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國機集團徐建:傳承改革精神 推進高質量發展 努力創建世界一流企業

發布時間:2018-07-13 11:08    來源:機經網
 

關鍵詞:國機集團 徐建 改革精神 高質量發展 中國機械工業百強 汽車工業三十強

摘要:2018年7月13日,第十四屆“中國機械工業百強、汽車工業三十強企業信息發布會”在山東臨沂召開。中國機械工業集團有限公司總經理徐建介紹了集團成立21年來,國機集團搶抓機遇,努力拼搏,積極進取,實現了從規模、效益到管理水平的巨大飛躍,並從“戰略發展思路與時俱進、體制機制持續改進、資源配置不斷優化”三個方面分享了國機集團改革的主要經驗。

2018年7月13日,第十四屆“中國機械工業百強、汽車工業三十強企業信息發布會”在山東臨沂召開。中國機械工業集團有限公司總經理徐建介紹了集團成立21年來,國機集團搶抓機遇,努力拼搏,積極進取,實現了從規模、效益到管理水平的巨大飛躍,並從“戰略發展思路與時俱進、體制機制持續改進、資源配置不斷優化”三個方面分享了國機集團改革的主要經驗。

  

(中國機械工業集團有限公司總經理徐建)

非常高興今天與大家相聚沂蒙精神的發源地、幸福宜居的商貿物流名城——臨沂,共同見證中國機械工業百強、汽車工業三十強信息發布。國機集團再次蟬聯中國機械工業百強首位,我們感到十分榮幸!這項殊榮的獲得,得益于各級政府和行業組織的正確領導,得益于機械同行和社會各界的大力支持。在此,對多年來關心幫助國機集團發展的各級領導和各界朋友表示衷心的感謝!同時對獲得年度百強、三十強的同行企業表示熱烈的祝賀!

今年是改革開放40周年。習總書記談到,“曆史,總是在一些特殊年份給人們以汲取智慧、繼續前行的力量。”國機集團和到場的所有企業一樣,能取得今天這樣的成績,得到行業的高度認可,受益于40年前開啓的這場偉大變革。今天借此機會,我想跟大家分享一下,國機集團從改革開放中收獲了什麽,我們怎樣才能走得更遠。

一、改革開放帶給企業全方位的成長

改革開放釋放了中國內在的生産力,給企業帶來了巨大的市場機遇和成長空間。成立21年來,國機集團搶抓機遇,努力拼搏,積極進取,實現了從規模、效益到管理水平的巨大飛躍。

——21年來,我們不斷艱苦奮鬥、銳意進取,壯大了綜合實力。成立至今,國機集團資産規模增長26倍,營業收入增長32倍,利潤總額增長106倍,年均利潤複合增長率達到26%;累計向國家交納稅費超過1000億元;連續9年獲得國資委年度業績考核A級。尤其是十八大以來的五年,國機集團經營水平穩中有進,截至2017年底,集團資産總額3816億元,比2012年底增長95%;2013-2017年累計實現營業收入1.2萬億元,比上一個五年增長59%;累計實現利潤總額449億元,比上一個五年增長42%;上交稅費544億元,比上一個五年增長42%。利潤總額曆史性突破百億元大關,跻身利潤過百億央企行列。

——21年來,我們不斷深化改革、強基固本,建立了現代企業制度。針對傳統的“一把手負責制”存在的突出問題,國機集團以建立現代企業制度、規範公司治理爲改革方向,積極實施以提升科學決策水平爲核心的董事會建設,明晰董事會職責義務及與各方關系,健全董事會制度體系,規範董事會議事規則和決策流程,初步形成了權責對等、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構,爲企業健康持續發展打下了良好基礎。企業薪酬激勵、用人制度改革不斷深化,“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的三項制度改革深入人心。2016年年底,集團總部實施全員競聘,將包括部長、總監、副部長、處長在內的全部崗位面向社會進行公開招聘,充分彰顯了用人制度改革的決心。

——21年來,我們不斷外引內聯、聚核鑄強,優化了資産結構。根據中央的改革要求,國機集團堅持在快速發展中推進結構調整,在結構調整中加快科學發展。2001年以來,集團先後與6家中央一級企業、7家中央二級企業、11家地方國有企業實現了外部聯合重組,産業鏈、價值鏈不斷完善強化,資産結構呈現新格局。特別是近五年,與中國二重、恒天集團的重組,使得國機集團在打造主業更加集中、産業鏈條更加完善、競爭優勢更加突出的綜合性機械裝備集團的道路上邁出了新步伐。同時,集團開展了近70項內部重組,涉及二級企業80多家,減少直管子公司40余家,重組資産超過1000億元,整體競爭力有效提升。

——21年來,我們不斷完善體系、加大投入,增強了科技創新實力。集團通過構建科學的研發體系,設立科技發展基金,實施“貿易反哺科技”的傾斜政策,以及加大産業化資金投入等手段,增強了科技創新實力。成立至今,集團圍繞産業技術領域,打造了各類代表行業水准的研發與服務平台超過300家,其中國家級研發與服務平台170余家,形成了以國家級科研創新平台爲核心、省部級和行業科研與服務平台爲支撐的科技創新體系。科技投入從2001年的2.4億元增加到2017年的60億元,年均增長22%。一大批具有重要影響力的科技成果湧現,一批産業化程度高的名牌産品進入市場,一批重大科技項目獲得國家獎勵。成立21年來,累計獲得省部級以上科技成果獎勵4000余項,其中46個項目獲得國家科學技術獎,有2項獲國家科技進步一等獎,1項獲國家技術發明一等獎;累計獲得授權專利萬余項,其中發明專利近三千項。

——21年來,我們不斷開拓市場、轉型升級,提高了國際化經營水平。集團全面貫徹落實國家“走出去”戰略,積極利用兩個市場、兩種資源,“走出去”早、發展速度快、業績貢獻高、影響力大。國機集團的海外業務從一般貿易、設備成套,到工程總承包,再到境外並購逐步發展,成爲行業中國際化經營的引領者,建立了300多家駐外機構,完成了1300余項海外交鑰匙工程。其中,中白工業園、柬埔寨達岱水電站、土耳其艾倫電站、阿根廷鐵路、緬甸蒂洛瓦船廠等,都是所在國具有重大影響、關系國計民生的重大項目。2017年,國機集團在“全球250家最大國際承包商”中列31位,在“國際工程設計企業225強”中列64位。

二、國機集團改革的主要經驗

這些改革成就的取得,關鍵在于我們解放思想、實事求是,不斷調整戰略思路、不斷改進體制機制、不斷優化資源配置,走出了一條適合自身特點的發展道路,有效調動和發揮了廣大幹部職工的積極性、主動性和創造性,企業發展的動力和活力不斷增強。總結起來,有以下經驗:

第一,戰略發展思路與時俱進。

戰略是企業發展的先導。國機集團在成長壯大的每個階段,都十分重視戰略的引領性。我們通過不斷調整優化戰略,使之更符合宏觀形勢要求和企業自身需求。

——我們以“三大轉變”理順管理體系。集團組建之初,我們致力于建章立制,確立集團內部管理體系和運行機制;整合資源,理順內部企業關系。這一時期,我們提出了“加速實現集團母公司管理功能由單純行政管理向企業型管理轉變;加速實現集團經營由力量分散、經營無序向以集團牽頭組織協調、優勢互補、共同開拓市場轉變;加速實現集團的資本由分散狀態向統一合理配置轉變”的“三大轉變”戰略思想,全面推動經營創新和管理創新,基本上形成了科、工、貿一體的集團架構。

——我們以“三年再造一個新國機”推動快速成長。經過組建初期的調整之後,集團進入了高速發展期,年均利潤複合增長率多年保持 20%以上,企業規模迅速壯大。2007年,我們提出“三年再造一個新國機”的發展目標, 2010年,國機集團的主要經濟指標在 2007年的基礎上實現翻一番;2011年,成功進入世界500強企業之列。這一階段,我們還實現了從“以工程承包爲主體,以高新技術産品研發與制造、國內外貿易爲兩翼”的“一體兩翼”産業格局,向機械裝備研發與制造、工程承包、貿易與服務“三大主業”並列發展的轉型。

——我們以“五個國機”引領高質量發展。企業發展達到一定規模後,集團開始思考速度和質量的關系問題。2012年,集團提出了有質量的增長和建設“五個國機”的發展理念,強調全面、協調、可持續的增長,首次從價值、創新、綠色、責任、幸福等五個方面,構建了集團健康、可持續發展的科學體系。那一年,集團年度考核指標的設計出現重大變化,“經營規模”不再成爲績效考核的硬指標,經濟增加值、利潤總額、總資産周轉率等成爲引領企業發展的“指揮棒”。近幾年,面對我國經濟新常態、供給側結構性改革攻堅戰以及集團爬坡過坎、調整提高的新階段,我們提出“二次創業”“再造海外新國機”的新戰略,進一步要求提高發展質量和效益,不斷挖掘新潛力、培育新動能、拓展新空間。

第二,體制機制持續改進。

一是創新董事會決策機制。國機集團從議事規則、決策程序的設計,到執行落實情況的反饋機制等方面入手,不斷提高董事會決策水平,切實發揮董事會在公司決策中的重要作用。首先,從議事規則上保障外部董事的決策意見得到充分尊重,形成有利于外部董事表達真實意見的議事環境和氛圍,切實發揮外部董事作用。其次,集團完善了董事會決策程序,對存在一定意見分歧的議案,一般不采取“少數服從多數”的簡單票決方式,通過對個別議案的暫緩表決,做到科學決策與風險防範的有機統一。同時,高度重視董事會決議的執行落實,做好董事會決議落實監督管理工作,形成全面、系統的日常跟蹤和書面報告制度,在中央企業中率先開發建設“董事會信息系統”,確保對董事會審議通過的各項決議“橫向全面檢查、縱向全程跟蹤”。2016年,具有國機特色的董事會建設成果榮獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎。

二是調整總部架構。按照“小總部、大實體”的要求,實施總部機構改革。改革後,總部形成了七大職能部門和五大事業部的組織架構,初步構建了職能部門、事業部與企業聯動配合機制。通過機構調整,重塑了總部核心職能。在此基礎上,集團通過全員競聘,增強總部幹部職工隊伍活力和競爭力,提升總部管理與服務水平,從而帶動和推動全集團的強身健體。

三是改善管控模式。近年來,國機集團轉變管理思路,創新管理方式,變“管得過多”爲“管得更好”。通過下放管理權限,把集團總部管不了、管不好的事下放給管理規範的企業,減少環節,提高效率。按照這一思路,對集團及所屬企業控股的上市公司投資管理審批權限做出調整,給予企業更大自行決策權限。對于建立完善董事會制度的企業,給予一定的幹部選聘自主權,國機集團已先後授權15家試點所屬企業董事會選聘經理層副職,目前正在研究授權所屬企業董事會選聘總經理事項。

第三,資源配置不斷優化。

一是加強專業化板塊布局。集團從完善産業鏈、提升競爭力入手,通過外部重組和內部資源整合相結合,不斷促進資源向優勢業務、優勢企業和優秀經營者流動與集中。圍繞主業,進一步將集團業務劃分爲重型裝備、農林機械、工程總承包、汽車貿易與服務、金融服務等若幹個專業化板塊,並在此基礎上打造若幹具有核心競爭力的子集團,形成“母集團+多個專業化板塊”的業務布局架構。比如,國機集團將旗下貿易、研發等力量注入國機重裝,將其打造成爲國內首個集科、工、貿一體的高端重型裝備平台。

二是深化國際化經營布局。2013年,習近平總書記提出共建“一帶一路”倡議,國機集團積極投身“一帶一路”建設,並將這一倡議內化爲“再造海外新國機”的戰略設想,主要依靠自身的轉型升級,拓展國際化經營的深度和廣度。比如,工程承包企業充分發揮傳統優勢,向産業中高端環節、下遊領域不斷延伸,利用資金技術優勢,積極探索“EPC+”新模式,促進業務覆蓋更多利潤環節,不斷提升企業價值創造能力。截至目前,集團在“一帶一路”沿線國家和地區中,有近300個工程項目正在執行,合同總金額近215億美元。

三是推進資産證券化布局。國機集團十分重視通過市場化渠道解決企業發展的融資平台問題。以2004年並購第一家上市公司“中發展”爲標志,開啓了國機集團資産證券化進程。在後續的發展中,一方面,集團通過培育內部優質企業,並對其進行改制,實現優質企業的IPO。運用這一方法,先後推進了軸研科技、中工國際、CMEC、藍科高新等一批企業的上市。另一方面,集團在對外資産並購的過程中,獲得了一些上市公司平台,通過重組、置換或調整等方式,把部分優質資産注入這些上市公司以實現借殼上市。比如,國機集團通過資産置換方式,將中進汽貿全部資産整體注入上市公司,成功組建國機汽車股份有限公司,在這一平台上,進一步推進集團內部汽車貿易相關資源的整合,形成了涵蓋汽車批發、汽車零售、後市場服務的業務格局,實現了汽車貿易服務業務的整體上市。截至目前,國機集團擁有13家上市公司,資産證券化率達到57%。

各位領導、各位來賓!“改革開放只有進行時沒有完成時。”黨的十九大報告指出,我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段,正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期、深水區。國機集團同樣處在結構調整、動力轉換的關鍵期,面對新時代下的新挑戰、新任務,我們將繼續傳承改革精神,著力推進以“價值、創新、綠色、責任、幸福”爲核心內涵的“五個國機”建設,不斷向具有全球競爭力的世界一流企業目標邁進。

在此,我代表國機集團,衷心地希望各位領導、各位同志一如既往地關心、支持國機集團的改革發展,加強相互交流和合作,攜手同行、共同進步,爲加快實現我國機械工業由大變強、推動我國經濟實現高質量發展做出新的更大貢獻!

(責編:)
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